Sizlerle insan kaynakları alanında çok önemli bir konuyu irdeleyen yandaki kitabı paylaşmak istiyorum.

Yazarın şu cümleleri oldukça dikkat çekici; 

“ Bizim deneyimlerimize göre, bir çok İK yönetim ekibinin, kendi departmanlarının stratejik değerleri ile ilgili gelişmiş bir vizyonları olmasına rağmen, CEO ve diğer üst düzey yöneticiler, şirketin başarısında insan kaynaklarının rolünü anlamak konusunda en iyi ihtimalle şüpheci davranmaktadırlar. İşin kötüsü, bir çok firmada üst düzey yöneticiler “çalışanlar bizim en değerli varlıklarımızdır” ifadesine inanmak isteseler dahi, insan kaynakları fonksiyonunun bu vizyonu nasıl gerçeğe dönüştürdüğünü anlayamamaktadırlar.” Dave Ulrich 

Kitabın yazarı yukarıdaki düşüncesine dayalı olarak,  şirketin performansı üzerinde insan kaynaklarının etkisinin ölçülmesinin bir zorunluluk olduğunu belirtiyor ve kitabında da özellikle bu konu üzerinde duruyor.

Kitapta; şirketlerin insan kaynakları mimarisinde, düzenli olarak takip edilen unsurlar öncelikli olarak aşağıdaki şekilde sıralanmış;

  1. Toplam ücret sistemi
  2. Çalışan devir oranı
  3. İşe alım maliyetleri
  4. Performans değerlendirme görüşmesine girenlerin yüzdeleri
  5. Çalışanların iş tatminleri

Şirketlerin rekabet stratejilerinin uygulanmasında ise,

  1. Yetkin ve bağlı bir iş gücü
  2. Çalışan yetkinliklerinin geliştirilmesi
  3. Rakiplerden daha hızlı öğrenim sağlayacak bir eğitim sistemi gibi insan kaynakları unsurlarının öneminden bahsedilmiş.

Ben de bir eğitimci olarak özellikle son üç maddenin gerçekten çok önemli olduğuna ve bu maddelerde başarı sağlandığı takdirde şirketlerin tüm zorlukların üstesinden gelebileceğine inanıyorum. Özellikle her kurum ve firmanın ister insan kaynakları bünyesinde olsun, isterse ayrı bir birim olsun eğitim politika ve stratejilerine önem vermesi ve gererkli bütçenin bu birimlere ayırmaları gerektiğini düşünüyorum. Kısacası eğitim şart.

Yazara göre stratejik bir değer olarak insan kaynakları aşağıdaki evrimden geçmiştir;

  • Personel Bakış Açısı:Şirket çalışanlarını işe alarak ücret öder ancak, en iyilereri işe almak ve onları istisnai düzeyde güçlü kılmak adına geliştirmeye odaklanmaz.
  • Tazminat Bakış Açısı: Şirket düşük ve yüksek performans gösterenleri ayırd edici ödüller niteliğinde, primler ve ikramiyeleri kullanır. Bu aşama, çalışanlara rekabet avantajı kaynağı sağlayacak bakışın ilk adımıdır. Ancak, insan kaynaklarının stratejik varlık olarak değerini tam olarak açığa çıkarmaz.
  • Yöndeşlik Bakış Açısı: Üst düzey yöneticiler, çalışanları stratejik bir değer olarak görmektedirler, ancak insan kaynaklarının yetkinliklerini geliştirmek için gereken yatırımları yapmazlar. O nedenle, insan kaynakları sistemleri yönetimin beklentilerini karşılayamazlar.
  • Yüksek Performans Bakış Açısı: İnsan Kaynakalrı ve diğer üst düzey yöneticiler insan kaynaklarını şirketin strateji uygulaması ile ilgili büyük sistem içine gömülü bir sistem olarak görürler. Şirket, bu iki sistem ve şirket performansı arasındaki ilişkiyi ölçer ve yönetir.

Sanırım bu evrimleşme süreci oldukça ideal ve olması gereken bir süreç ve insan kaynakları çalışanları gerçekten de yüksek performans bakış açısına sahip bir firmada çalışmayı isterler. Çünkü şirketin stratejik uygulamalarından kopuk bir insan kaynakları departmanı düşünülemez ve yöneticilerin de bu bakış açısında olması gerekir. Ancak biliyorum ki halen, insan kaynakları departmanlarını sadece işe alım birimi olarak gören zihniyetler var. Hatta çok az bütçelerle büyük işler yapmalarını bekleyen yöneticiler de çoğunlukta 🙂 Üst düzey yöneticilerin, insan kaynakları departmanlarının stratejik önemini kavraması şart.

Kitapta bir de araştırmadan söz ediliyor; yüksek ve düşük kaliteli insan kaynakları yönetimi bulunan şirketlerle ilgili sonuçlara ulaşılmış. Araştırmaya 2800 şirket katılmış. Endeksin en alt %10’unda 42 şirket ve en üst %10’unda 43 şirket tanımlanmış. Sonuçlar incelendiğinde özellikle aşağıdaki verileri dikkat çekici bulduğumu söyleyebilirim.

İK Uygulamaları ölçümlerinde,

  • Yeni işe girenlerin ilk bir yıl aldıkları yıllık eğitim saati; EN ALT %10 İK endeksinde 35.02 EN ÜST %10 İK endeksinde 116.87
  • Deneyimli çalışanların aldıkları eğitim saati EN ALT %10 İK endeksinde 13.40 EN ÜST %10 İK endeksinde 72.00 
  • Düzenli performans değerlendirmesi alan çalışan yüzdesi, EN ALT %10 İK endeksinde 41.31 EN ÜST %10 İK endeksinde 95.17
  • Düzenli olarak fonksiyonlararası ya da proje ekiplerinde yer alan çalışan sayısı, EN ALT %10 İK endeksinde 10.64 EN ÜST %10 İK endeksinde 42.28
  • İK uzmanı başına düşen çalışan sayısı, EN ALT %10 İK endeksinde 253,88 EN ÜST %10 İK endeksinde 139.51

Sonuçlardan da anlaşılacağı gibi önemli farklar bulunmakta.

İnsan kaynakları çıktıları ölçümlerinde (1-6 arası ölçeklendirme kullanılmış, 1. Hiç bulunmuyor-6.Büyük oranda bulunuyor)

  • Stratejinin açıkça anlatılma ve şirket genelinde net bir şekilde anlaşılma düzeyiEN ALT %10 İK endeksinde 3.40 EN ÜST %10 İK endeksinde 4.21
  • Üst düzey yönetimin, çalışanları asgariye indirmesi gereken bir maliyet yerine, değer yaratma kaynağı görme düzeyi EN ALT %10 İK endeksinde 3.31 EN ÜST %10 İK endeksinde 4.21  
  • Şirketin İK profesyonellerinin, genelde değişim ajanları biçiminde algılanma düzeyi EN ALT %10 İK endeksinde 3.31 EN ÜST %10 İK endeksinde 4.12
  • Şirketin İK profesyonellerinin, genelde iş ortakları biçiminde algılanma düzeyi EN ALT %10 İK endeksinde 3.19 EN ÜST %10 İK endeksinde 4.30
  • Şirketin öğrenme ve gelişme ölçümlerini paylaşma düzeyi EN ALT %10 İK endeksinde 2.26 EN ÜST %10 İK endeksinde 3.12 

Bu alandaki değerlere baktığımızda aradaki farkın bir önceki bölüme göre daha az olduğu görülüyor.

Kitapta anlatılan bir diğer konu da insan kaynakları etkinliği. İnsan kaynakları etkinliği ana ve stratejik olarak ayrılmış. Ana etkinlik ölçümleri, şirketin strateji uygulamasına doğrudan katkı sağlamayan, önemli insan kaynakları harcamalarını temsil ediyor. Stratejik etkinlik ölçümleri ise insan kaynakları aktivite ve süreçlerinin etkinliğini değerlendiriyor.

Ana etkinlik kategorisinde aşağıdaki üç madde belirtilmiş,

  • Bordronun yüzdesi bağlamında yan menfaat maliyetleri
  • Çalışan başına işgücü maliyeti
  • İnsan kaynakları bilgi sistemine yapılan doğru giriş yüzdesi 

Stratejik ölçümler kategorisinde ise aşağıdaki üç madde belirtilmiş, bu maddeler ciddi strateji değerleri içeren yatırım maliyetleri ile ilgili.

  • İşe alınan kişi başına maliyet
  • Eğitim katılımcı saati bazında maliyet
  • Çalışan başına İnsan kaynakları maliyeti

Son olarak kitapta yer alan insan kaynakları performans değerlerini listelemek istiyorum. Bana göre,  bu değerler ne kadar yüksek ve var olabilir ise insan kaynakları o şirkette fonksiyonunu en iyi şekilde yürütüyor demektir. Ayrıca kitapta da en fazla üzerinde durulan, yönetim kadrosunun insan kaynaklarını destekleme ve ortak bir strateji geliştirme çabası içinde bulunmasını sağlayacağını düşünüyorum.

  • Karar vermeyi kolaylaştıracak biçimde iş bilgilerine erişim
  • Maliyet bilinci gibi ana değerlere işgücü bağlılığı
  • Zaman içinde performans değerlendirme sonuçlarında ortalama değişim
  • Çalışan zihniyetindeki değişim
  • İklim analizleri sonuçları
  • Üst yönetim ve insan kaynakları tarafından verilen mesajların tutarlılığı
  • Müşteri şikayetleri/takdirleri
  • İşe alım sürecindeki müşteri memnuniyeti
  • Çalışanların finansal bilgi düzeyi
  • Çalışanlar arasında “ortak bir zihniyet”in mevcut olma düzeyi
  • Departmanlar arasında bilgi paylaşımının etkinliği
  • Performansı düşük çalışanların yönetiminde, performans değerlendirme sürecinin etkililiği
  • Çalışan bağlılığı araştırma sonuçları
  • Çalışan yetkinliklerinin gelişimi
  • Çalışanların gelişim/ilerleme fırsatları
  • Performans düzeyi bazında çalışan devir oranı
  • Organizasyonel öğrenim düzeyi
  • Şirketin rekabet avantajı ve operasyonel hedeflerini anlama düzeyi
  • Çalışanların gereksinim duydukları bilgiye erişim düzeyi
  • Çalışan yetkinliklerinin, işe alım ve performans yönetiminde kullanılma düzeyi
  • İnsan kaynaklarının gerekli liderlik yetkinliklerini geliştirmeye destek olma düzeyi
  • İnsan kaynakları ölçüm sistemlerinin saygın olarak algılanma düzeyi 
  • Ortalama bir çalışanın şirketin insan kaynakları stratejisini tanımlayabilme düzeyi
  • Öneride bulunan çalışan yüzdesi
  • Stajyerlerin işe alınma yüzdesi
  • Terfi ettirilebilir çalışan yüzdesi
  • Anahtar çalışanların işte tutulma yüzdesi
  • Planlanan gelişim aktivitelerinin gerçekleştirilme yüzdesi
  • İnsan kaynakları çalışanlarının toplam çalışan sayısı içindeki yüzdesi 

 

Reklamlar